Sydsvenskan.se Konsten att leda i en ny värld

Konsten att leda i en ny värld

Publicerad den 13 oktober 2012 klockan 10:36 av Thomas Frostberg

LÖRDAGSKRÖNIKAN. En generation 80- och 90-talister på väg in på arbetsmarknaden kommer att ställa nya krav på ledarskap, krav som på vissa punkter ser väldigt annorlunda ut jämfört med det traditionella ledarskapet.

I boken ”Unboss” beskriver de danska författarna Jacob Bøtter och Lars Kolind ett nytt slags ledarskap. I korthet går det ut på att chefen snarare är en lyssnande och inspirerande ledare än en traditionell boss med maktbegär som främsta drivkraft.

Det kan låta som en utopi, men stämmer ganska väl med undersökningar om vad 80- och 90-talister förväntar sig av sina chefer och arbetsplatser. Den generation som nu kommer in på arbetsmarknaden avskyr hierarkier, vill inte bli tillsagda vad de ska göra och helst ha nya utmaningar varje dag.

Det innebär att förväntningarna på ledarskapet kommer att se radikalt annorlunda ut än de gjort historiskt. Chefen behöver bli mer av en coach eller ”team leader” snarare än befäl för att få med sig sina anställda.

Jag diskuterade nyligen frågan med Nordeas styrelseordförande Björn Wahlroos under en paneldebatt på ett ledarskapsseminarium i Finland. Han är känd för sin tuffa, raka ledarstil och beskrev chefen som någon som går längst fram och pekar ut vägen.

Därmed skulle de grundläggande delarna i ledarskapet se ut ungefär som de alltid har gjort, menade Wahlroos. Ledarskapsmodellerna har inte åldrats, trots att utmaningarna ser annorlunda ut idag med ungas förväntningar på sina arbetsplatser, genomslaget för sociala medier och kraven på transparens. Vi kunde rätt snabbt konstatera att vi inte var eniga på den punkten.

Ett framgångsrikt ledarskap menar jag snarare bygger på en chef som lyssnar in, håller ihop gruppen och peppar medarbetarna att röra sig framåt mot ett gemensamt mål. I längden blir resultatet bättre om människor gör saker av egen övertygelse än för att någon har bestämt att de ska utföra en viss uppgift.

I den här typen av diskussioner om ledarskap är det förr eller senare alltid någon som börjar dra paralleller till krigssituationer. Frågan ställs på sin spets med påståenden som ”Ska befälet gömma sig bakom sin trupp istället för att gå längst fram när skotten viner?”. Låt oss bara konstatera att krig, tack och lov, inte är normalsituationen i de flesta företag och organisationer och därför knappast bör stå modell för ett framgångsrikt ledarskap.

Däremot kommer det alltid att finnas situationer som kräver den mer traditionella formen av ledarskap, där någon snabbt måste ta beslut och peka med hela handen. Här ligger en av de största utmaningarna med ett nytt, mer team-baserat ledarskap: Hur behåller man som ledare gruppens motivation och samarbetsvilja även i kritiska eller akuta situationer där alla inte kan vara med i beslutsprocessen?

Precis som med alla andra former av delegering fungerar det bara om spelreglerna är klara för alla från början. Skillnaden är att här har man delegerat beslutsfattandet i sidled snarare än uppifrån och ner genom att ledaren ingår i gruppen snarare än styr över den. Det positiva är att ledarens beslut i akuta situationer därför bör hamna ganska nära vad gruppen i vanliga fall tycker, förutsatt att den är ordentligt sammansvetsad.

Dessutom blir gruppen mindre sårbar om ledaren av någon anledning skulle försvinna. Flera andra i gruppen bör kunna kliva fram och ta ledarrollen utan att det blir stora avbrott, eftersom de redan varit med om att fatta tidigare beslut gemensamt och med hänsyn till de olika gruppmedlemmarnas styrkor och svagheter.

Följ gärna kommentarer via RSS 2.0
Skriv en kommentar, eller använd trackback från din egen blogg

Fredrik Wesslén

En utmärkt artikel där jag väl känner igen och håller med om kravet på ledarskap för en ny generation av medarbetare. Jag vill dock påstå att kravet på detta ledarskap alltid har funnits men det är först nu som vi ser en generation som mer explicit kräver chefer som släpper på sitt föräldra-barn-perspektiv i ledarskapet för att istället se på sina medarbetare som vuxna medmänniskor som kan och vill ta ansvar.

Jag blir dock lite konfunderad över parallellen som görs till det militära ledarskap. Situationen i ett krigsläge är givetvis extrem där reaktioner och åtgärder ur ledarskapskapssynpunkt behöver skalas ner men jag anser att artikelförfattaren missar en viktig poäng, nämligen hur man skapar ett team som i ett mycket akut läge fortfarande kan fungera med eller utan sin ledare och bibehålla sina värderingar och fokus på målet. Svaret på detta är naturligtvis inte enkelt men en nyckel i detta anser jag vara just det coachande ledarskapet, eller i militära sammanhang det situationsanpassade ledarskapet. Det senare infördes i Försvarsmakten under 80-talet och förändrade radikalt synen på chefen och ledarskapet inom organisationen. Grunden utgjordes av den amerikanske psykologen Will Schutz FIRO-teori med sitt situationsanpassade ledarskap vilket även utgör grunden för det coachande ledarskapet. En åtgärd för att förändra ledarskapskulturen i Försvarsmakten var att utbilda alla nya och befintliga officerare där man tog fram UGL-konceptet. UGL är än idag en högt uppskattad kurs såväl militärt som civilt och fungerar fortfarande som ett väl fungerande förhållningssätt till en grupps utveckling och det egna ledarskapet.

Precis som artikelförfattaren själv skriver utgör ledarskapet som oftast behöver tillämpas i den akuta stridssituationen inte den allenarådande modellen för ett framgångsrikt ledarskap. Det handlar snarare om förmågan att bygga ett team skall kunna överleva och fortsätta fungera efter denna typ av akuta situation, vilket det miliära ledarskapet exakt syftar till och kräver. Artikelförfattaren är själv inne på den linjen när han skriver ”Hur behåller man som ledare gruppens motivation och samarbetsvilja även i kritiska eller akuta situationer där alla inte kan vara med i beslutsprocessen?” samt att ha ett ledarskap som gör ”gruppen mindre sårbar om ledaren av någon anledning skulle försvinna”. Det militära ledarskapet handlar om att skapa förtroende inom gruppen, en positiv människosyn och en gruppdynamik som uppmuntrar kommunikation, egna initiativ och ansvarstagande. Jag vågar påstå att det är mångt och mycket det som artikelförfattaren själv eftersöker i sin artikel.

Jag påstår inte att det militära ledarskapet är en ”Silver Bullet” för att som ledare skapa effektiva team ur alla aspekter. Jag vill bara poängtera det militära ledarskapets mångfald, det handlar inte enbart om att stå i bräschen för sina soldater och resolut peka med hela handen i alla situationer. Så har det varit men tyvärr finns den stereotypen på det militära ledarskapet fortfarande kvar. Jag anser att ledarskap inte är något man kan utan tillämpar och som man, om man vågar, hela tiden utvecklas inom, därav tjusningen.
EduardvB

Kan bara hålla med tidigare kommentator Fredrik i sin analys kring ämnet, men vill samtidigt lägga till en dimension. Att leda handlar om överblick. Överblick är kontroll. Kontroll ger en säkerhet och trovärdighet i organisationen. Detta skapar förtroende. Förtroende är grundbulten för ledarskapet. Förtroendet man får som ledare av sina medansvariga ( som christer olsson förespråkar) utifrån att i huvudsak rätt beslut fattas, inte nödvändigtvis alla. Förtroede ges till medansvariga genom att uppgifter delegeras ut. Detta skapar en gruppdynamik som på så sätt sprider sig igenom organisationen- eller ger i alla fall förutsättningar för det. Nu är det inte så att kontroll är lika med att alla beslut skall gå genom dig som chef, men leda mot en skapad målbild som företrädsvis har skapats i gruppen. Kontroll är inte heller lika med kompetens- dvs att du som chef kan mest om allt. Men det är att du som chef ser var olika komptens gör bäst nytta utifrån vilken uppgift som skall lösas. Detta gör att alla kan se vilken riktning som är utpekad samt vad som skall uppnås. Sedan stämmer du av som chef hur processen förlöper samt vid behov korrigerar riktning eller delmål.
Detta fungerar om man använder ett Situations Anpassat Ledarskap nämt i fredriks kommentar. Detta synsätt bottnar mycket i Uppdragstaktiken som utförs genom uppdragsstyrning.
För det är viktigt att också ta chefskapet i bilden, dvs att beslut tas. Att göra ingenting är inte en framgångsfaktor.
Där är beslutsprocessen viktigt med att skapa objektiva beslutsunderlag- med att belysa olika infallsvinklar samt omvärldsanalyser samt möjligheter och begränsningar. Försvarmakten har skapat ett bra verktyg för detta som heter Planering Under Tidspress, som kan med fördel användas i det privata näringslivet.